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經銷商從百萬級到千萬級的三道關口

2019-10-21

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中國改革開放已經四十年了,社會化分工精細程度已經很高,經銷商承擔起了銷售與服務的職能;加上市場經濟環境影響下,馬太效應越來越明顯,從以前以個體戶和夫妻檔為主的經銷商群體也出現了企業化的趨勢,正因為有了企業化,才讓百萬級進階到千萬級成為了可能。如果是夫妻店,做到百萬也許不難,但要做到千萬級那可能性就非常小了。


經銷商走向企業化這條路,就是走上從百萬級到千萬級的路,因為企業化后的經銷商必須到達千萬級,才能在昂貴的租金和高額的人工成本的雙重壓力下獲得利潤。


經銷商從百萬級到千萬級蛻變是經銷商群體和品牌商共同的愿望,但這個過程的難度不亞于一個農村出來的孩子要在城市變成老板。攔在經銷商朋友前面的主要有三道關口,每一道關口的突破都需要智慧和魄力



第一道關口 :利益關


第一個關鍵詞是私利。這個私利包括了錢和權利,一個人想去做生意,是很難成功的,在什么都沒有的情況下也難以招到合適的人,在時間上也不允許,因此大多數經銷商都是從家人合伙、親戚合伙或朋友合伙的模式開始。剛開始肯定大家都是干勁滿滿的工作,見活就干,權宜行事,誰都有說了算的權力,分錢也只是自己人分,動力十足,所以很快就達到百萬級別了。



業務量大了后,就需要增加員工(所以企業化都是在不知不覺中開始的),員工多了后還是按以前的行事習慣,混亂就開始來了。這時候誰說了算就成了迫切需要解決的問題,也就是一部分人要把權力交出來,使用習慣的話事權沒了,肯定會有不舒服,心態不同了,狀態就會不同,貢獻也會明顯分出大小。這時候又可能引發利益分配比例的改變,合伙人之間就不再是團結一心的狀態了。


這個問題的發生概率很大,不能有僥幸心理。解決的辦法只有通過不斷的真誠溝通才能解決。格局最大的、抗壓能力最強的人當家作主,會更容易成功邁過去。


第二個關鍵詞是舍利。企業化意味著擴張,擴張意味著加大投入,這不是一次性的投入,而是投完后每個月的運營成本還在持續提高,如果把這些錢省下來,本來是可以分到自己口袋里的。


犧牲短期利益換取長期利益這道理大家都懂,但真正能做到的人卻又不多,如果擴張的節奏沒有把握好,甚至會出現短期虧損,這時候大家失去了信心就真的失敗了。


可能很多人會想,每年能掙一點錢就知足了,不要再擴張了。但生意場上就是逆水行舟,不進則退,在中國尤甚,在日本一家拉面店可以開幾百年,在中國你開上三年隔壁就會增到三到五家拉面店,中國的機會太少了,而且人掙到錢后,苦活累活就不想自己干了,所以不擴張的經銷商是不多見的。


解決這問題就是讓大家知道這是大勢所趨不得不為,這世界哪有什么安穩的生意?往上看幾年,周邊就能找出很多不進則退的例子,但能穩住的就難找到了。危機和希望都要講得明明白白,決心堅定了,因由緣故也就明白了。能的話就接受犧牲短期利益換取長期利益的選擇。


第三個關鍵詞是分利。利益的分配一直都是中國商業的大難題,不像美國有完善利潤分配機制,所以職業經理人模式在美國很成功,在中國很失敗。根源就在于美國職業經理人拿了多少在認知上也是應該拿這么多,沒有覺得自己吃虧或占便宜;而在中國更多的是拿了多少在認知上覺得這數不對,覺得自己吃虧了。在事實和認知間有差距,心就無處安放,所以在中國常常發生管理層另起爐灶的結局。


在合伙人、管理層和員工這三者之間的利益分配問題得不到解決,經銷商的事業等于埋下了巨大的隱患了。所以其關鍵不在于你分多少,哪怕你把所有分出去,自己不要,大家也不會高興的,關鍵在于分配規則是否夠明白,大家是否打心里接受。所以在收入分配規則上要盡量簡單化,所有人能算明白,所有人從心里接受,強制推行是肯定行不通的。



第二道關口 :管理關


第一階段的管理是人管事。經銷商剛開始時,大多都是事必躬親的,所有大大小小的事物都會關注到,及時發出指示,團隊得到正確的指示就會做出正確的反應,所以能高效地運作,效益也很快能出來。這一種狀態通常能保存至五人規模的團隊,超過五人的團隊就開始疏漏不少重要的事情了,然后發現團隊也變成一種散漫的狀態,沒有指示就不會動,根本就看不到工作就在眼前。



團隊效率開始降低,如果得不到有效解決,就會想到還不如以前好,那就把團隊減少至五人內吧,事業也只能止步于前了。很多人對于這種狀態很討厭,卻毫無辦法,其實只要進入管理第二階段就可。


第二階段的管理是人管人。當團隊人數超過五人,各人分工又各有不同,一個人就無法把所有事都管得過來,團隊也會出現一個和尚挑水喝、兩個和尚抬水喝、三個和尚沒水喝的的現象。這時應能想到提撥人上來協助管事,自己就從管事轉換成管人。


要選人管事,自古以來就沒有人不犯錯的,聰明的諸葛亮也曾用錯馬謖而失街亭,從而造成北伐失敗。選管理人員,首先不能按工齡去選,因這兄弟跟得久了就提撥是大多數人都犯的錯,跟得久的人都是習慣聽你的指令辦事的,現在你讓他去發指令讓別人辦事,結果可想而知;其次不能因業務能力強而提撥,業務能力強是因為專注著自己的業務,分出精力去管事,要么原來業務就荒廢了,要么就管不好;這兩個錯是最常犯的錯,不犯的人極少見。



那怎樣的人才是合適的人呢?第一看的是格局和擔當,以往有沒有樂于去幫助其它人,如果有,說明眼里和心里都有別人,這就算是有格局;以往安排的事是否能漂亮地完成,如果交待的事都能漂亮完成,那說明有擔當。


第二看的是邏輯和條理,如果給他安排事情一就只做了一,那說明邏輯和條理不夠;如果安排了一,把二、三也做好了,那邏輯和條理是很強的。具備以上兩點,就能管好事情,從而讓老板從管事向管人轉變。


第三階段的管理是制度管人和事。當團隊人數達到30人左右,管理又開始變得復雜了,團隊效率又開始變得低下,團隊里混日子的人也開始出現且越來越多。人管人已經到了瓶頸,老板的想法已經很難傳達至普通員工,這時候就需要有完善的制度,才能讓團隊像發動機那樣高速運轉起來。


制度的建設并不是一勞永逸的事情,而是需要長期持續改善的,發展到這個階段,制度的建設完善就成了一項重要的工作,甚至比業務開拓更重要。



第一個要解決的就是流程制度,人多了無法每個人手把手地去教,員工也不是每個都像特種兵一樣強,而且人員的流動性也開始提高了,只能建立標準化的流程,讓團隊能快速上手。


第二個要解決的是考核制度,如果沒有考核,業績將無法保證,服務也不會做得到位,如果業績和服務都做不好,生意就會開始走下坡路。所以考核制度要做的就是針對業績和服務進行考核,推動業績穩步提升,保證客戶滿意度維持在一個高水平。


第三個要解決的就是獎懲制度,《素書》有句話叫:“賞善罰惡,以立功立事”。在一個幾十人以上的組織里,賞善罰惡是非常重要的,獎勵好的行為,好的行為就得以推廣擴充;懲罰壞的行為,壞的行為就得以抑制;這樣就能推動組織越來越健康。



第三道關口 :戰略關


當前面兩關都過了,達到千萬級別也只是時間問題了,這個時間的長短就取決于戰略。生意越做越大,但做大的過程是需要選擇方向的,選擇不同的方向就是選擇了不同的路,面臨的挑戰也不一樣。


第一種選擇是縱向發展。選擇聚焦在一個品類,然后增加網點和擴充團隊,不斷提升專業程度,持續搶占市場份額。這個方向是適合品類第一的經銷商選擇的,也是最穩妥的一個方向。在擴張的過程只要緊抓住兩個效應,就會效果顯著。第一個效應就是人才聚集效應,這個行業里好的人才都往自己這里來,在同行競爭中就不可能會敗,想要人才來,就需要有好的利益分配機制和好的制度,這是第一關和第二關的功課。第二個效應是口碑效應,需要在客戶的滿意度上花大功夫,持續提高在服務上的投入,持續加強對服務質量的考核,客戶的滿意度高了,口碑做到第一,當地市場品類第一的位置也穩了。


第二種選擇是橫向發展。大部分經銷商的選擇是這個方向,想辦法在同一個客戶身上把訂單做大,選擇多品類經營。這個方向適合資源型和關系型客戶為主的經銷商選擇。最大的挑戰是在于平衡多個品類之間的贏利問題,因為各團隊能力有差異,可能有些品類很能賺錢,有些品類缺乏相關人才就會虧錢。選擇這個方向需要把握節奏,不能過快,逐個擴張是不錯的選擇,而且需要避開單品類的霸主,如果霸主處于半壟斷地位,是很難和對方競爭的。只要每個擴張的品類都是贏利狀態,這個方向就越走越順。


第三種選擇是多元發展。跨度很大的多元發展是最少經銷商選擇的方向,但在流量越來越稀缺的當下,也許是一個另辟蹊徑的妙招。這個方向是選擇某一圈層的客戶來經營,產品跟著客戶走,比如做高端建材的經銷商開個高端餐飲店,看似完全沒關系的兩個生意事實上是服務著同一個客戶群,生意表面上各自為戰,實則可以相互引流,更能深耕客戶群,更了解客戶的特征也更容易掌握客戶新的需求,慢慢就能形成一個生意生態。



這個方向對經銷商的要求是特別高的,一方面是財力要求,多元化發展,需要投入在不同的行業,不是一般人能做到的;另一方面對格局和能力的要求也是非常高的,這樣的生意不是一般人能玩得動,但一旦做成了,就不是一般的競爭對手能撼動的了。


在各個品牌都喊出要培養千萬大商的今天,更應該保持清醒和理智,用雙眼看穿虛妄,才能發現通往千萬大商的路,也只有腳踏實地,才能成功突破。






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